Oczywiście, ten element kompetencji twardych nadal pozostaje w mocy i jest istotny. Natomiast we współczesnym świecie kompetencje miękkie są kluczowe ze względu na bardzo mocno zmieniające się otoczenie. Na naszą pracę w ogromny sposób wpływa obecnie postęp technologiczny; realia zawodowe zmieniły też w sposób trwały takie wydarzenia z ostatnich lat, jak pandemia czy wojna na Ukrainie. Niemniej kompetencje twarde są również potrzebne – po to, by lider mógł dawać poczucie bezpieczeństwa ludziom w zespole.
Współczesny lider potrafi łączyć te interesy. Bez ludzi nie ma w końcu firmy, bo to ludzie egzekwują firmowe strategie i realizują przyjęte założenia. Z mojej obserwacji wynika też, że , które z jednej strony zabezpieczy interesy przedsiębiorstwa, a z drugiej – interesy pracowników. Żeby móc podejmować to ryzyko świadomie, z punktu widzenia lidera ważne są też zdolności analityczne, umiejętność dokonywania analizy sytuacji i analizy rynkowej. Wnioski z tej analizy trzeba następnie umieć przekazać, co łączy się z komunikacją, a więc obszarem kompetencji miękkich.
, wiedział, jaka jest strategia jego organizacji i jak powinien ją kaskadować i przedstawiać, by pracownicy czuli się bezpiecznie. Podobnie jak w życiu poza pracą, tak i w firmie komunikacja, która jest klarowna, jasna, nie zaciemnia obrazu, jest bardzo potrzebna; jest umiejętnością, która powinna charakteryzować . Jest ona też związana z elastycznością oraz empatią. Te cechy są z kolei niezbędne liderowi z uwagi na fakt, że w dzisiejszym świecie wszystko szybko się zmienia; technologia rozwija się w tempie szybszym niż miało to miejsce kiedykolwiek w przeszłości, a lider musi wiedzieć, jak te zmiany adaptować – niekoniecznie wszystkie.
Tu istotna jest wiedza, jak je mądrze selekcjonować, by nie przytłoczyć zespołu, a jednocześnie pomagać mu w osiąganiu celów i wyników. Lider musi wsłuchiwać się w te potrzeby i umieć na nie reagować, a zarazem godzić je z własnymi potrzebami i mieć na uwadze to, jak adresowanie tych potrzeb wpływa na przedsiębiorstwo. To trudne, ale niezwykle istotne.
Wskazałabym na:
Dziś na rynku pracy mamy kilka pokoleń, które są diametralnie różne – trzeba umieć połączyć i pogodzić ich interesy tak, by przedstawiciele każdego z tych pokoleń czuli się ze sobą dobrze, by mogli czerpać od siebie, a także nawzajem się inspirować.
Przewrotnie powiem też, że – kiedy zespół widzi, że lider dąży do osiągnięcia celów stawianych przez firmę czy swoich własnych przełożonych i zmierza w tym kierunku, jest to dobrze postrzegane. Wówczas cały team koncentruje się na tym, by osiągać te cele razem z liderem.
Dotyczy to przede wszystkim dużych korporacji czy centrów usług wspólnych. Tam faktycznie koncentrują się osoby reprezentujące różne narodowości, różne tła kulturowe. Według mnie kluczowe dla lidera zarządzającego takim zróżnicowanym zespołem jest trzymanie się ram i standardów obowiązujących w danej organizacji. Oczywiście standardy te muszą być sformułowane w ten sposób, by uwzględniać tę różnorodność i odmienne aspekty, które wnoszą ze sobą różne kultury. To bardzo delikatna kwestia, trzeba mocno się nad nią pochylić, by zabezpieczyć interesy wszystkich stron. Warto jednak podkreślić, że w takich miastach, jak Warszawa, Kraków czy Wrocław większość liderów potrafi sobie już dosyć dobrze radzić z tego rodzaju wyzwaniami.
Zacznijmy od tego, że , służące do zarządzania zarówno zespołem, jak i jednostką. Ważne jest to, by lider, przekazując feedback, był w stanie wzmocnić te pozytywne elementy oraz to, co działa dobrze – ale zarazem umiał w jasny i konkretny sposób wskazać, gdzie znajduje się obszar do poprawy, do czego pracownik powinien się bardziej przyłożyć, na który element warto poświęcić nieco więcej czasu itp. I znowu wracamy tutaj do kwestii jasnej, klarownej komunikacji – kiedy bowiem dana osoba dostanie feedback, który będzie niejako „zamazany”, a więc pozbawiony tej klarownej informacji, to zabierzemy mu poczucie bezpieczeństwa. W takiej sytuacji pracownik nie wie, czego oczekuje od niego lider.
- Dodatkowo powinna pokazywać, w jaki sposób podejmowane przez pracownika aktywności wpływają na niego samego i na organizację.
Podsumowując – Lider może to zrobić w stylu dyrektywnym, pokazując wprost pracownikowi, co powinien zmienić, udoskonalić itp., ale może też podejść do tego zagadnienia bardziej coachingowo, co sprawdza się np. w przypadku bardziej doświadczonych pracowników. W tym drugim modelu szef i pracownik wspólnie zastanawiają się nad obszarami do poprawy oraz sposobami, które pomogą tę poprawę osiągnąć.
Dzięki temu pracownicy widzą, że lider ma cele wspólne z ich celami, że – kolokwialnie mówiąc – jedzie na tym samym wózku i chce „dowieźć” wyniki razem ze swoją drużyną.
Natomiast . Jeśli dajemy pracownikowi wolną rękę (wiedząc, że jest to osoba, która może działać samodzielnie bez negatywnych konsekwencji dla przedsiębiorstwa) i pozwalamy mu działać, to wspieramy tym samym proces uczenia się takiej osoby. Dając jej kontrolę, pozwalamy jej rozwijać określone kompetencje. Superwizja, oczywiście, nadal występuje – jednak przełożony pełni w tej sytuacji bardziej rolę czynnika wspierającego, co można porównać do rodzica nadzorującego proces nauki chodzenia dziecka. Rodzic stoi z tyłu, przygląda się samodzielnym krokom dziecka i jest gotowy do pomocy, ale nadmiernie nie ingeruje w proces nauki samodzielności. Podobnie jest z umiejętnie delegującym zadania pracownikowi.
Tak, i to nie tylko w przypadku pracownika – to . To bardzo motywujące, stanowi powód dumy dla , kiedy widzi on swoich pracowników wzrastających w organizacji i idących dalej – niezależnie od tego, czy odbywa się to poprzez awanse pionowe czy poziome. Niesie także korzyści dla przedsiębiorstwa, które zyskuje coraz samodzielniejszych pracowników, rozwijających i pogłębiających te kompetencje oraz wartości, na których firmie najbardziej zależy.